휴먼 이퀘이션 - 제프리 페퍼 교수 저

처음 사회생활을 시작하면서 당시만해도 선후배간의 관계의 위계질서, 목표와 희망이 있었다고 생각이 든다. 열심히 배워 내가 선배들의 위치에 갔을 때 어느 정도의 연봉을 보장 받고 어느 정도의 위치의 생활을 할 수 있겠구나 란 생각을 하면서 직장생활을 시작했다. 하지만 시간이 흐르고 몇 곳의 회사로 옮기면서 회사가 생각하는 조직과 조직원인 내가 생각하는 조직에 많은 차이가 있다는 것을 알게 되었고, 한 회사에 충성을 한다는 것은 회사로서는 긍정적인 요인이 될지 모르나 큰 의미를 부여 하지는 않는다는 것을 알게 되었다. 조직은 좀더 적은 비용으로 같은 능력을 발휘하는 사람을 원할 뿐 회사의 장단점을 파악해 좀더 몰입적인 성과를 즉, 효율적인 프로세서의 개선으로 점차 비용을 줄거나 향후 길게는 몇 년 후 나타나는 효과에 대해서는 큰 의미를 부여하지 않고, 바로 지금 이달, 이번 분기의 실적에서 나타나는 수치나 그래프에 의존하여 조직을 운영한다는 것을 알게 되었다.

하지만 시간이 흐르고 어느 순간 회사가 요구하는 방향으로 업무를 진행하고 좀더 효과적인 방법을 알면서도 시간이 걸린다는 이유로 일정에 맞추지 못한다는 이유로 미루거나 나중에 하는 모습(처리하지 않는 경우가 발생한다.)을 보면서 나 스스로 갈등을 종종 하게 된다. 그렇지만 분명한 것은 계획된 기간 안에 일을 마무리 하는 것이 중요하고 그것이 바로 개인의 성과에 영향을 미치게 되므로 분명 좋은 방법이 있어도 당장 해야 하는 것은 쉽지 않은 일 이다.

하지만 그러한 것들이 문제로 나타나는 것은 지금 바로 가 아닌 몇 년 후 몇 달 후 내 손을 떠나 다른 사람 손에서 운영이 되어 문제로 나타난다면 내 문제가 되지 않기 때문에 내실적 어떠한 영향을 주지 않고 그 문제를 해결하는 것은 대부분 내가 아닌 다른 사람이 몫이기 때문에 프로세서 개선보다 일정에 목표를 두어 진행할 것이다. 이렇듯 신 자유적 경영방식에서 오는 문제는 이것 이외에 더 많은 문제점이 있다.

현재 국내에서 문제가 되는 기밀유출에 맞춰 페퍼교수의 신자유적 경영방식에 대한 반론의 타당함을 설명을 하려 한다.

- 주요 기술 유출 적발 사례

2003년 - S사간부, PDP제조 핵심기술 대만 유출 시도

- H사연구원 휴대폰 컬러모듈 설계 중국유출 시도

2004년 - P사 연구원 휴대폰 생산관련 핵심기술 중국유출 시도

-      H사의 연구원 반도체 제조기술 미국유출 시도(2003년 H사와 다름)

2005년 –  L사 직원 반도체용 웨이퍼 제조공정기술 중국유출 시도

        - I사 직원, 미국 경쟁업체로 전직하면서 신호처리기술 유출 시도

2006년 –S사 전직 직원, TFT-LCD기술 대만유출 시도

        - 같은 S사 연구원 휴대폰 제조 기술 카자흐스탄 유출 시도(2003년 S사와 다름)

2008년 –L사 PDP 패널 생산공장 배치도등 영업비밀 중국 유출 시도

이렇듯 2000년도 이후 무수히 많은 주요 핵심 기술들이 경쟁기업이나 국외로 매년 유출 되는 사례들을 신문이나 뉴스에서 쉽게 접할 수 있다. 물론 이것이 신 자유적 경영방식에 의한 문제라고 100%장담을 할 수 없지만 신자유적 경영방식이 가져온 부작용 중 하나라고 성공한 조직의 7가지 경영관리 양식을 기반으로 설명을 하려 한다.

1.     고용보장

신자유적 경영방식의 도입으로 대부분의 기업은 점점 적자생존의 원칙에 맞춰 직원들을 고용하고 효용가치가 떨어지면 쉽게 버릴 수 있는 상황이 되었다. 따라서 조직원들은 현재 가지고 있는 능력을 키우는 것이 단지 자신의 조직 내 생명력을 높이거나 타 기업으로 이직 하는 경우 좀더 높은 연봉을 위해 사용되는 개인적인 경력관리에 초점을 맟추기 때문에 내가가지고 있는 기술이 핵심 기술이라면 그 기술을 이용하여 좀더 높은 몸값을 받을 수 있다고 생각하게 되어, 그 경우 자연스럽게 이직을 통해 경쟁기업으로 핵심기술이 넘어가는 경우가 발생을 한다.

기업은 조직원을 키우기 위해 연봉보다 높은 비용을 조직원에게 투자를 하게 된다. 그러한 투자는 결국 조직원 하나 하나에게 특별한 노하우로 축적이 된다 하지만 기업은 단순히 수치로 표시되는 재무정보에 의해 직원의 능력치의 비중이 계산되지 않아 중요한 핵심 인재를 알아보지 못하고 버리는(?)경우가 빈번하게 발생한다.

2.     신중한 선발관리

대부분의 기업들은 직원을 선발할 때 그 사람의 능력을 성적으로 나타나는 점수를 기준으로 그 사람을 채용한다. 물론 선발에 대한 명확한 근거와 객관적인 기준을 위해 필요하지만 그것으로 그 사람의 품성이나 인성이 해당기업에 적합한지 판단할 수는 없는 것이다.

3.     조직설계를 위한 기본요소로서 자율 관리 팀과 의사결정의 분권화

조직을 설계할 때 대부분의 기업은 의사결정을 가장 상위에 두어 신속한 결정을 해야 하는 상황에서도 여러 번의 결재 단계를 거쳐 빠른 의사결정을 내리지 못하고 어떠한 경우는 의사결정의 방향이 있음에도 불구하고 의도하지 못하는 방향으로 의사결정이 되는 경우도 역시 존재 하게 된다. 그렇게 됨으로 조직원들은 자율적인 운영 즉 프로페셔널적인 업무처리 보다 수동적인 자세로 타인에 의해 움직여 결국 창의성에도 문제를 줄 수있다. 이런 요인은 결국 조직원 자신이 속한 조직에 대한 회의를 가져올 수 있다.

4.     조직성과에 연계된 높은 보상지급

조직원들의 성과에 따른 보상지급은 신 자유 경영방식에도 도입이 되었다고 볼 수 있다 인센티브제도와 같은 방식으로 뛰어난 성과를 가져온 직원에게 성과에 합당한 보상을 지급하는데, 문제는 그 성과의 초점을 어디에 두느냐이다. 정해진 기간 안에 업무를 처리해야 하는 상황에서 기한을 맞춰 작업을 마무리 하는 것과 1,2주의 시간은 지체되었으나 운영 중 문제점을 발견하여 수정 보완하여 업무를 완료한 것 중 어느 것에 더 높은 보상을 지급해야 하느냐는 수치상으로 표시하기 매우 어려운 부분이다.

5.     교육훈련

조직 구성원의 교육은 매우 중요하다 직무교육 이외에도 직원이 하고자 하는 개인적인 투자에 가까운 교육 역시 중요하다 그 교육이 당장 업무 적용되지 않는 부분일 수 있으나 그로 인해 직원들이 느끼는 만족감과 그로 인한 조직의 충성도 상승은 조직 관리에 매우 중요한 부분으로 나타난다.

6.     조직구성원들간 신분 격차의 감소

조직원간의 신분의 격차는 의사결정과 업무운영 중 많은 영향을 준다. 조직원간 위계질서는 조직을 경직되게 하여 창의적인 의사결정에 방해를 하고, 직종으로부터 오는 이질감과 그에 따른 스트레스는 직원간의 협력의 선을 방해하는 요소가 된다.

7.     정보공유

정보공유는 조직 내 가장 중요한 요소가 된다고 할 수 있다. 기업의 정보를 공유함으로 조직원들은 내가 속한 조직의 상황을 공유하여 남의 회사가 그저 급여만 반고 시키는 일만 하는 그런 곳의 조직원이 아닌 기업의 현재상태와 앞으로의 비젼과 목표달성 여부등 기업의 전반적인 정보 공유를 통해 소속감과 사명감을 높일 수 있다.

 

이렇듯, 위의 7가지 성공요인이 결여된 신 자유주의적 경영방식은 기업과 조직원의 관계가 그저 연봉이나 수치로 판단되어 회사의 가치가 숫자 표시되고 조직원의 가치 역시 연봉으로 서열을 나눠 개인적인 부의축적에 의한 이직과 자신의 기술이 몸값을 올리는 수당으로 이용되어 결국 정보의 유출이 의도와 상관없이 일어나고 경쟁기업에 시장을 빼앗기는 경쟁의 악순환이 연속되어 질것이다.

끝으로 저자 제프리 페퍼 교수는 전략적 HR의 의미를 사람에 두었고, 사람을 최우선시 하였다. 단순히 조직원의 관리가 아닌 조직원이 기업의 핵심이라고 말을 했다 직원을 선발할 때는 매우 신중하게 직원을 선발하고 선발된 직원에 대해서는 그 직원의 의사결정을 존중하고 의사결정을 위임 한다는 것이다. 즉, 재능 있는 인재를 선발하여 효과적인 활용과 의사결정권의 위임을 통해 고객중심적인 운영이 중요하다고 설명한다.

그러나 국내 기업의 실정은 그렇지 못하다. 인재를 선발할 때 그 과정은 매우 객관적인 성적에 기반을 두어 선발하고 선발된 직원들은 여러 단계의 직무교육을 하고 업무에 바로 투입이 된다. 어느 시점에도 조직원의 인품이나 인성에 초점을 맞추어 교육을 하거나 선발 하는 과정이 포함되지 못하는 경우가 매우 많고, 심지어 직무교육 없이 업무에 투입되는 경우도 빈번하다. 이 경우 고객의 성향을 이해하는데 매우 많은 시간이 걸리고, 정말 필요한 직원을 선발하게 되었는지도 명확하지 못하는 상황이 되어 결국 회사는 더 많은 비용을 필요로 하게 된다. 이러한 상황을 인지한 국내기업들도 개인능력개발에 대한 투자(업무와 관계없는)와 팀제 운영 등 현재의 문제점을 보완하여 개발해 나가려 한다고 생각된다.

인재는 하늘이 낸다는 말이 있다. 이렇듯 사람을 선발하는 것은 신중해야 하고, 신중하게선발한 인재를 적재적소에 두어 기업의 가치를 극대화하여 기업발전의 근간이 되어야 한다고 생각한다.

2008. 김동규 작성